Grundar-duons tredje kris: Ett helt annat ledarskap i dag

– Under it-kraschen kändes många av besluten som fattades konstiga eftersom jag inte varit med om processen som ledde fram dit. Det var en helt annan kultur då gällande ledarskap och kommunikation, berättar Björn Sundqvist, vd och en av grundarna till den digitala byrån Esatto.

Under it-bubblan, med efterföljande krasch, jobbade han som systemutvecklare på internetkonsultbolaget Framfab. Bolaget har tillsammans med dåvarande konkurrenten Icon Medialab blivit nästan synonymt med bubblan och kraschen.

– Det var minst sagt en speciell tid med många glada dagar men det höjdes fler och fler varnande fingrar från folk inom den gamla traditionella ekonomin som menade att detta var en bransch som levde helt på löften och inte på intäkter. 

Bilden bekräftas av Magnus Kerner, försäljningschef och medgrundare till Esatto. 

– Vi kände oss som samhällets vinnare och som framtiden. Men sedan gick det snabbt. Riktigt snabbt. Alla som inte genererade en direkt intäkt fick se sig om efter en ny arbetsgivare.

För många kom vändningen som ett slag i magen. Ena dagen skrevs det i ekonomipress om att alla i it-svängen var värda 10 miljoner kronor. Dagen efter fick nästa alla gå.

– Det var en annan kultur och en annan typ av ledarskap då. Frontfigurerna omgavs en personkult och beslut fattades utan att involverar och informera medarbetarna. Därför upplevdes många av besluten som konstiga för att man inte förstod dem. Man visste inte vilka resonemang som hade lett fram dit. 

Tystnad är kontraproduktivt

Då var Björn Sundqvist och Magnus Kerner anställda. 10 år senare när finanskrisen kom var de chefer och hade anställda under sig. Och även om bankkraschen naturligtvis påverkade deras verksamhet så var den krisen en vårbris jämfört med it-kraschen. Men minnet av bubblan som sprack och hur folk ställde sig frågande till de beslut som ledningarna fattade levde kvar i minnet hos många.

– Att inte kommunicera inom företaget är direkt kontraproduktivt och om man inte riktigt fick ihop det med kommunikationen under it-bubblan så förstod man utmaningarna tydligare under finanskrisen, för att vi fick veta mer om vad som hände, säger Magnus.

Och det är ledordet även i den här krisen. Kommunikation. Tydlig och transparent kommunikation som rätt genomförd både kan skapa förståelse och bygga starkare team. Idag är Björn och Magnus ägare och möter alltså en tredje kris i ännu en ny roll. Lärdomarna från tidigare kriser är värdefulla.

– Erfarenhet av tre kriser gör att man både står stadigare när det blåser, men också att man verkligen uppskattar och har en tacksamhet när det går bra. För det kommer vara upp och ner flera gånger om. Så är det när man driver bolag. Fördelen med nedgångar idag är att människor generellt är mer van vid osäkra arbetsförhållande. Fasta och säkra arbetsstrukturer har bytts ut mot mer flexibla och osäkra. Man tar själv större risker, byter arbetsplats, karriär och yrke. Det gör att man är mer mottaglig och flexibel till förändring idag. Sen är alltid kultur präglande i en kris. Här smyger det ofta fram om man har en stark kultur eller inte, om den hjälper eller stjälper. Det brukar för många företag vara en ögonöppnare.

Säg att du inte vet

Men osäkerheten är stor och ingen vet ännu hur länge pandemin håller oss i sitt grepp. Så vad finns egentligen att säga, finns det några svar att ge?

– Det spelar ingen roll. Ingen har alla svaren nu men det är bättre att säga att man inte vet än att tiga. Chefer och ledningsgrupper som försvinner skapar långt mer osäkerhet än de som är transparenta och berättar att de just nu inte vet vad som kommer att hända, säger Björn.

– Vi involverar alla medarbetar i hur vi resonerar. Vi beskriver olika scenarion och hur vi tänker kring dessa. Vi förklarar vad vi vet och vad vi inte vet. Detta gör att våra medarbetare vet vad som händer och deras förståelse för våra beslut bedömer vi vara hög. Dessutom öppnar detta upp för kreativa och innovativa processer med stort engagemang hos alla i bolaget. Ett synligt ledarskap handlar inte bara om att synas och finnas tillgänglig utan minst lika mycket om att vara tydlig och transparent med målsättningar och hur vägen dit ska se ut, förklarar Magnus.

Men är det kris så är det. Och krismötena löser lätt av varandra. Men även det uppskruvade tonläget blir till slut normaliserat och alla längtar efter den vanliga vardagen.

– I början var krismöten och coronamöten allt som fanns i kalendern. Men det blir inte konstruktivt. Vi har aktivt styrt om det till att ha vanliga möten med en normal agenda där corona är en punkt på dagordningen istället för att vara det som dominerar, förklarar Björn. 

– Men coronakrisen får inte ta över vardagen, som ledare är det viktigt att vara positiv och blicka framåt. Självklart måste situationen få ta delar av agendan, men inte hela, man behöver även behålla fokus på sina kunder och sin affär, menar Magnus.

Vem vill du vara sen?

Nu är också tid att lägga grunden för det företag man vill vara efter krisen. Ändrade förutsättningar gör att man måste vara mycket mer flexibel med sin plan. Och det är dom som lyckas med det som kommer stå som vinnare i slutet.

– Det gäller att stanna upp och fundera på kortsiktighet och långsiktighet. Att sparka personal minskar kostnaderna just nu, men fundera över vilken kompetens du behöver i bolaget när krisen är över. Genom att affärsutveckla, ge tydlig och transparent information, få medarbetarna engagerade och delaktiga kan man skaffa sig läge till pole position när krisen är över. Vi gör en rad aktiva saker för att bearbeta marknaden nu och det är viktigt att låta medarbetarna få veta om detta och se att vi inte bara sitter stilla och hoppas att det ska sluta storma, säger Björn.

– Vi är övertygade om att det går att fatta strategiska beslut under en kris. Det gäller att stanna upp och andas för det är lätt att bli kortsiktig och väldigt operativ. Löner och hyra måste betalas och kanske hoppar man på projekt bara för att bättra på likviditeten men det är ett kortsiktigt sätt att agera. Man ska alltid, så långt det bara går, handla i enlighet med sin strategi och affärsplan, så ta hjälp av affärsutvecklarna att se den stora bilden. 

Men allt sker inte inom företagets fyra väggar. Att arbeta med kunderna och tillsammans hjälpa varandra är kanske viktigare än någonsin. Situationen nu kräver även en större flexibilitet än vanligt menar Magnus.

– Redan från dag ett har vi sagt att vi vill skapa en partnerrelation med våra kunder och nu ställs det på sin spets. Det ovanliga läget gör att vi behöver vara extra flexibla. Det vore att bita sig själv i svansen nu att starta tråkiga dialoger om exakt vad som står i avtalen. Vi försöker istället att hitta vägar som just nu passar båda parter i relationen. Om vi vill komma ut i pole position efter detta bygger det ju på att våra kunder också kommer ut bra ur krisen.

Magnus och Björns sammanfattande tips:

I tidigare kriser har vi sett många fel i den interna kommunikationen. Man säger inget, är inte transparent och låter inte medarbetarna följa med i resonemangen, bidra till insikter och i den mån det är möjligt vara med och påverka det som leder fram till beslut. 

Ett annat fel man ibland gör är att man inte våga agera och sätta in ordentliga åtgärder utan går och hoppas att krisen ska gå över. Då blir det lite pyspunka över hela verksamheten. Det är bättre att fatta tydliga och kanske rejäla beslut ganska raskt och sedan hellre lätta på dessa åtgärder när det visar sig att det börjar gå bättre. 

Våga vara realist när du målar upp olika scenarion och försök att fatta rationella beslut baserade på fakta, inte på känslor, även om det tar emot. 

Kom ihåg att höja blicken annars finns det risk att du ens kommer att märka när det börjar vända. Det är lätt att man bli väldigt operativ och får svår att ta ett kliv bakåt och se vad som händer, därför är det bra att delegera ut omvärldsbevakningen. Att ta hjälp av någon som kan hålla ordning på den datadrivna synen på vad som händer i omvärlden.

Det är alltid viktigt att ha ett tydligt mål och en klar riktning men i krisläget bör man prata extra mycket om detta. Genom att tydliggöra för alla i organisationen om var man befinner sig, var man vill vara när oron lagt sig och vilka åtgärder som krävs för att nå dit skapar man sammanhang och framtidstro och det i sin tur ger de allra bästa medarbetarna.